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案例研究--中核集团资金管理模式研究

时间:2018-03-05 23:15:19  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  1.1.中核集团资金管理综述

  1.1.1.中核集团概述

  中国核工业集团公司(下文简称中核集团)是由国务院批准的100多家企业机构组成的国有独资企业,前身主要组成单位是核工业部、二机部、中国核工业总公司,目前,中核集团拥有中国工程院院士10人,中科院院士9人,经营主要在核电、核燃料等与核工业相关的领域。中核集团已建成了先进的核工业体系,在中国核电站方面投资比较大,甚至直接是众多核电站的所有者。中核集团也是核电领域技术开拓者、核燃料、核电设计、核仪器仪表供应商。

  中核集团是经国务院批准组建重要骨干央企,目前现有各类技术人员和普通员工十万人,包括特种人才3.7万人,两院院士19人。

  中核集团作为国家核工业领域的佼佼者,核工业领域技术的开拓者,它已建成完整的核工业体系,是核战略核心、核能源发展的推动者,担当着国防核建设和促进社会发展、国民经济的三重历史使命。中核集团在核燃料循环、核军工、核技术应用等领域的科研创新、开发、经营、管理方面举足轻重,也承担对外经济合作和进出口业务,是中国在建核电、投运核电的重要投资方、不可缺少的核电设计及工程总承包商、核电技术开拓者、核电运行技术服务商和核电站出口贸易商,在核燃料循环供应、核环保工程、核技术应用方面也是骨干企业。

  1.1.2.中核集团财务公司基本情况

  中核财务公司与1997年成立,是由三十多家成员单位出资成立的集团内部金融机构。截至2014年底,财务公司注册资本金20.1亿元,资产总规模392.2亿元。财务公司2014年主营业务收入高达13.78亿元,利润总额6.15亿元。

  财务公司在集团公司党组和董事会的正确领导下,深入贯彻“融入集团、服务集团”价值理念,根据集团公司“JYK(计划-预算-考核)”管理体系要求不断改进工作。公司明确了以打造集团公司资金管理平台、金融服务平台为核心的发展路径,始终坚持以集团利益最大化为工作出发点,致力于持续降低集团各单位财务成本。经过18年的稳健经营与持续发展,财务公司已经成为中核集团“集团运作、专业经营”的一支重要力量,初步发展成为集团融资中心、结算中心、财务咨询中心、资金安全服务中心、资本运作中心。

  财务公司5C6S战略在2007年开始部署,并在同年实施,中核集团以远见卓识将中核财务公司定位为“五个中心”,经过几年的完善,财务公司的结算中心在集团资金管理以及成员单位资金结算工作方面发挥了不可或缺的作用;融资中心也在2008年运转经营,通过集团化运作为集团带来了巨大的收益;资本运作服务中心、财务咨询中心的建设也在同年开始显现出效果;为加强集团财务集中管理,监控财务风险,财务公司在2009年将全力打造集团的“资金安全服务中心”,6C6S战略成为财务公司新的定位。财务公司建设成为集团的“六个中心”,是集团实现“管理跨越”的重要部署,对集团公司“3221”战略目标的实现具有重要意义。

  1.1.3.中核集团资金管理的历史沿革

  中核集团资金管理发展历经起步、发展、成熟三个阶段。

  中核集团成立初期,集团资金管理也刚起步。这个时期,集团财务资金管理方面规章制度不健全,管理比较粗放,集团仅在《财务管理办法》中对资金管理方面有所限制。对资金控制靠经营管理者自身的风险意识、经验判断以及年度审计。另外中核集团作为央企,预算方面受以前计划经济时代的影响,甚至某些时候个别关键领导“拍脑袋”就把预算资源分配好了,没能重视市场的作用,风险较高。

  1997年中核集团财务公司的设立,标志着中核集团资金管理步入新的阶段--发展阶段。财务公司在融投资、资金管理等方面发挥了不可替代的作用。但财务公司刚设立的时候,受到诸如观念、思想、规章制度不健全等方面的阻碍,导致其功能无法完全体现出来,也就没能解决集团资金管理混乱的局面。原因如下:

  一是财务公司、其他职能部门协调不到位,分工不明确。而且,集团很多人甚至不少还是领导干部对财务公司的定位还很模糊,财务公司是独立法人企业,不是集团职能部门,两者有根本性区别。

  二是很多子分公司领导干部认识上存在误区。因历史原因,中核集团很多人思想意识停留在计划经济模式下,他们觉得财务公司也属于集团,从财务公司取得的资金是无偿的,这种错误的观念给财务公司带来了大量不良贷款,对整个集团层面资金管理带来严重影响。

  三是无对应制度保障。无规矩不成方圆,财务公司成立初期,在资本运作管理、预算管理、货币管理、抵押贷款等方面缺乏规章制度,导致财务公司处处受限。

  在意识到资金管理方面的问题长期没有得到根本性解决后,中核集团领导决策层改变了模式,将财务公司建成融资结算中心、信贷中心,且发挥财务公司的优势,发挥其在资金管理、运营中的重要作用。这也是财务公司的转折点,进入了第三阶段。

  随着集团的不断发展壮大,财务公司在集团资金管理方面发挥的作用越来越大,可以为子分公司提供查询、转账、支付、对账等功能,并监控成员单位的资金情况。

  1.2.中核集团财务公司资金管理模式现状

  1.2.1.中核集团财务公司账户设置情况

  当前,集团子分公司的账户大多设立在工、中、建三个银行。为方便管理,财务公司将结算账户也分别设立在工、中、建三行,用于内外部的各种收支结算业务。另外,财务公司与银行长期合作,建立了互信合作关系,可以直接进行指令的收发功能。

  根据“收支两条线”对账户的要求,每个子分公司需要同时设立两个账户,一个用于支出,一个用于收入,对应的,财务公司需要设立汇总账户,用于管理子分公司的收入账户和支出账户,这样做的好处是,财务公司可以拥有对子分公司的两个账户的最高权限,一旦收入账户收到资金后,财务公司能将资金转入汇总账户,而资金的支出则需子分公司申请,得到批复后才能执行。

  具体账户设置如图所示:

  图1

  1.2.2.业务流程情况

  业务流程主要包括:

  A.资金上划是指将子分公司“收入账户”内的资金转到财务公司汇总账户。划转有两种方式:一种是当子分公司账户内有预算外的资金转入时,财务公司就会将资金划转到汇总账户中;另一种是在银行业务结算后,财务公司将子分公司账户中超出备用金部分的全部资金转到汇总账户。当然,两种方式都需要相关人员审核。

  B.资金下拨是指财务公司按照子分公司的申请,将资金转到子分公司的支出账户里。子分公司对外支付必须通过制定账户进行。资金下拨的两种方式,其一是子分公司提出资金支付申请后,经财务公司相关人员审批后,财务公司将资金转入子分公司支出账户里;其二是出现子分公司备用金不足时,经财务公司工作人员审核后,对子分公司备用金进行补充。

  C.内部转账:集团各子分公司直接通过财务公司账户进行内部转账,方便快捷。


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